Линн
Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи
одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо
действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент
в период его руководства, когда фирма "Крайслер" фактически
едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные
операции повсюду, кроме разве что Антарктиды.
Правда,
кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил
"Крайслер файнэншл", дочернюю компанию, призванную
обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры.
Сегодня "Крайслер файнээншл" представляет своего рода
образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует
взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня
часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение
складывалось?
Однако
уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину.
Совет директоров фирмы "Крайслер" располагал даже еще
меньшей информацией, чем члены правления компании "Форд", и
это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок.
Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую
информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой но
величине корпорацией в стране.
Когда
я стал председателем совета директоров, то весьма основательно
занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с
упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на
пост руководителя корпорации: мол, "это ваша вина". Но один
или два раза я но возможности вежливо ставил перед советом вопрос:
"Как
удастся менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу
столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой
информации?"
Проблемы
корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела
обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были
запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда
нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не
соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные
произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они
были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция
Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на
любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей
перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников
фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это
сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.
Человека,
руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной
Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою
должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически
почувствовал большое облегчение. Человек, руководивший операциями в
Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост
вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение,
хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было
очень жалкое зрелище.
У
меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своем месте,
все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они
объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: "Я
никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как
бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь,-
это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может
быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше
времени".
Все
служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней
порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У
них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для
этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось
уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!
|