двоюродный брат служил
врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах.
Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых.
Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок
тяжелораненых парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро
принимать решение. "В нашем распоряжении,- говорил он,- имелось
три часа. Скольких за это время можно было спасти?" И медики
выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных
приходилось обрекать на смерть.
То
же самое происходило и в корпорации "Крайслер". Нам
пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что
можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется
неблагополучный завод, можно затратить и два года па изучение его
положения, на обдумывание всех "за" и "против"
при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в
компании "Форд". Там такой вопрос готовы изучать
бесконечно.
Но
в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на
листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них
следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть.
Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро
концентрировать свое внимание на способе выжить.
Вместе
с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь
оставалось к моменту выхода из кризиса. Звучит довольно просто, но
сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество.
Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить Бога, чтобы
задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все
возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить
надежду на то, что и завтра останетесь в живых.
Мы
начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод
по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе,
штат Мичиган, и наш самый старый завод "Додж Мэйн" в
Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало
против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у
нас абсолютно не было выбора.
В
то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших
поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы
их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том,
что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков
невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы
пригласили их к себе. и показали им опытные образцы наших будущих
моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены
сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.
В
целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали
следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют
"графиком подачи деталей точно в срок", и она служит
хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в
течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в
20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу
"Ривер Руж", здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа
изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры
между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие
привычки.
Среди
многих изменений, которые мы произвели в корпорации "Крайслер",
следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные
заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат
Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом
на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день,
и это значительно ускоряло весь процесс.
За
несколько месяцев система "подачи деталей точно в срок"
стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в
Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре
исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!
|