Как
я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения
какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В
разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета -
высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы
излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает
вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в
заблуждение самого себя или кого- либо другого.
Система
квартальных докладов представляется почти элементарной, если
игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее
обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть
самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она
делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха.
Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги
своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их
реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению
возникающих проблем я не нашел.
Другое
преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной
компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой
люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если
при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться
непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его
боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не
остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не
удастся спрятаться за спину других.
Наконец,
и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов
порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не
возникло бы необходимости в создании специального механизма только
для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако,
когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с
другом, им но крайней мере четыре раза в году приходится совместно
решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет
возможности избежать этой встречи, и со временем, но мере того как
они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между
ними обычно улучшаются.
В
ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к
каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может
сказать: "Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь,
но если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не
попытаться?" Или: "План разумен, но он включает некоторые
приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз". В
ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько
меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом,
сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем,
будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает
добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на
полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал:
"Отлично! Ну а как вы намерены это сделать?"
Но
прежде чем я задам этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему
мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь
редко появляются трудности. Если между нами и возникают расхождения,
то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а
того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют
своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует
только поражаться тому, каких больших успехов может добиться
сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от
руководителя энергичную поддержку.
Чем
больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем
вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В
конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил
одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он
вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.
|