лучшим способом тщательно ее продумать. Но это
вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до
сведения своих сотрудников.
Самый
верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с
коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном
значении работы командой и об искусстве межличностных отношений.
Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно
плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе.
Вот
почему я горячий сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время
совместным беседам, причем не обязательно на официальных встречах, а
просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг
другу полезные советы, решать различные проблемы.
Люди,
посещающие меня в корпорации "Крайслер", часто поражаются
тому, что на моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно,
забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в
него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся
сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме
информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их
ослепляет, и они не знают, что с ней делать.
Ключ
к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения
высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг.
Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них
требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми
работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные
на них обязанности. Так уж они созданы.
Но
есть и такие, кто отбывает свой рабочий день "от и до". Они
просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им
следует делать. У них на уме одно:
"Я
не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на
моем здоровье".
Из
того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое
дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!
Вот
почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять
таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных
Штатов.
В
корпорации "Крайслер" их у меня около дюжины. Сила этих
менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как
вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять "узкие" места
и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей,
которые вправе сказать: "Забудьте это дело, на него уйдет десять
лет. Вот чем мы должны заняться сегодня".
|